「日本のドラッカー」と呼ばれた男―1万社を指導したコンサルが残した「反逆の書」

1965年、55年前に出版された1冊の管理書が2020年6月に再発行され、再び弾むようになっています。 それは「経営挑戦リバイバル」（日経BP）である。

著者は「日本のドゥルカー」と呼ばれ、赤い会社を一連に再編してきた伝説的な経営コンサルタントである井倉定夢氏と呼ばれました。 1918年に生まれ、1999年に80歳になるまで日本を通過し、10,000社の大企業および中規模企業の社長を務めました。

門下谷は、ユニチャーの創始者である高原慶一、ドトールコーヒーの創始者である鳥羽宏道など、注目すべき顔のグループです。 ファーストリテイリング会長兼社長柳井正は、市倉の考えを学んだ人の一人です。 また、復帰当初には、Drucker Societyの取締役である佐藤氏も、メモを送り、市倉の影響も目にすることができました。

「実現可能なもの」を実現させるのは、誰にでもできる

この本の特徴は、経営に関連する「言葉」の定義です。 たとえば、「経営計画」とは何かを解釈します。 一般的には、経営ビジョンや目標達成のための行動計画など、幅広い意味を意味しますが、井倉の考え方は若干異なります。

「死の時に気違いな努力がなければ、正確にそれを実現することができない計画は、「現実的な(管理的な)計画」である。広く実現可能と考えられる経営計画のアイディアに関して言えば、不可能ではないが科学的には、それは「良い考え」である。

同じことが「予算」にも当てはまります。 多くの企業にとって、会計スタッフは各部門の要求を決定しますが、市倉にとっては悪い習慣のようです。 企業活動は、経営陣が売上目標と利益目標を設定することから始まります。 そのため、「予算」は事業運営を補償するために計算される費用であると言われています。

市倉氏によると、誰もが「実現可能なもの」を実現することが可能であるという。 したがって、管理は必要ありません。 企業が生き残るためには、「不可能なことを可能にする」必要があり、ビジネスオーナーになる価値があります。

実際、相手の会社に「赤字」が通知されたとき、彼は座って時間をかけて教えることができませんでした。 そして、大統領の態度が変化し、黒字の兆候が現れたとき、「すべて正しい」と彼は言います。 彼は、新しい赤字を見ていると言っていました。

市倉咳（キーガイ）を担当した大統領は、「大統領の暮らし方を指摘したほど強い人は、今後他にいませんでした」と述べましたが、コロナが直接衝突する時期です。 多くの企業マネージャーは、「必要な管理の形態」を見つける必要があります。 一倉の言葉が多くの管理層で固まっているのかと思います。

「組織に定形はない」と断言する小気味良さ

では、市倉が提示したメッセージは正確にどのようなものでしたか？ ここにあるべき「組織の形態」について、4つの章の最後の1つを紹介したいと思います。

「一倉伏」の特徴は、一般的な意見では剣とされているものの多くが、より恐るべきものである限り、サリーと呼ばれていることである。

例えば、「組織理論」とは、世界には「組織はあるべき」という形式論がありますが、「組織は形を持っていない」と、井倉は主張しています。 その理由は、次のような約400人の従業員を抱える企業です。

同社は、親会社からの価格引き下げ要求により、赤字幅の縮小を余儀なくされました。 この危機を克服するための対策の一つは、生産部門の合理化でした。 合理化の面では、現生産部長がパワー不足であると判断した社長が、彼を移管し、生産部門を主導することになる。 その結果、合理化が進んでいます。

しかし、成功したにもかかわらず、社長は組織を復活させ、「このような特定の目的のために一時的な組織を作ることは組織には適切ではない」と述べた。 「社長の個人的な力で状況を改善しようとするのではなく、組織を準備して改善しようとするべきである」 別のプロダクションマネージャーが選出されました。 しかし、生産部門の生産性は低下し、再び業績の足踏みをしました。

組織理論を形式論として実行するのではなく、会社の状況に合った組織の形を考えることが重要です。 それが一倉の考えです。

また、組織のバランスを取る必要があるという考え方にも、一倉氏は同意しません。 企業には一般に、収益性、安全性、資本効率などの指標があります。 これらの指標では、バランスのとれた評価を一目で確認できるようになっています。

しかし、一倉氏によると、成長を続ける企業は、組織だけでなく、「バランスを崩す」という様々な面で前進しています。 すなわち、不均衡は成長の形である。

その点で、イックラ氏は指摘している。「見た目の良い組織では、激しい競争に勝つことはできません。 優れた組織はバランスのとれた組織ではありません。 これは、目標の達成に焦点を当てたり、集中したりできる組織です」 （ページを参照してください 100)これは私達が国を渡って歩く実際の経験を有し、多くの復興会社を見るという事実の反映である。

これは、社長と経営陣だけでなく、チームをリードするすべての人からも考慮することができます。

「権限の委譲」がない企業は前進しない

最後に、組織内の「責任」と「権限」の関係についても説明します。 企業経営においては、従業員がビジネス上の意思決定を行う「権限」を与えられているが、その結果に対して「責任」を負うケースも多くあります。 これは、「責任と権限は等しくなければならない」という概念に依存しています。

しかし、一倉氏は、第一に責任と権限を平等にする方法はないと述べた。 また、日常生活のほとんどにおいて、「責任」が唯一の重いものであり、「権限」が存在することはほとんどありません。 たとえば、親が子を教育します。 親は子供を育てる責任がありますが、それらに一致させる特別な権限がありません。 従業員が権限を与えられていなくても、特定の職務に責任を持つ必要がある企業についても同様です。 「責任」と「権限」は等しくありません。

また、マネージャーから組織内の部下に責任と権限を委任する方法についても質問します。 第一に、部下の責任と権限が等しくない場合でも、部下が所定の責任を果たすことが重要です。 力が必要な場合は、部下が上司を説得して「獲得」する必要があります。

マネージャーにとって、権限を従業員に委譲することは、将来を考える時間を与えます。 同様に、社長は従業員に仕事を与え、会社の成長について考える時間を作ることができます。 このようにして、「上から下への権限の順次移転があり、会社は前進することができます」と一倉氏は言います。

ご覧のように、この本は、全国の津之浦の経営に熱心に取り組んでいる一倉だけが多くの仕事をしていると考えられています。 また、ビジネスプランの形式から、管理プラクティス、組織管理、さらには財務に至るまで、プログラムの内容は次のようになります。 従業員教育、組織関係、従業員の労働管理などを「世界共通の経営意識を再定義しようとする試み」と見なすこともできます。

「マネジメントへの挑戦」というタイトルも、作家の態度を反映しています。

市倉が生きていれば、コロナの衝撃は直接衝撃を受け、「危機を責めない」という経営危機に直面した経営陣にも衝撃を与えたかもしれません。 その上で、私はおそらく上半身の管理理論ではなく、汗で現場を導いた「血の管理理論」を説いたでしょう。 「現実は生きています。試してみてください。」

本書には、組織を大小にかかわらず、他の組織を移動するマネージャーや個人向けのメッセージが記載されています。 次に、あなたが直面している組織やチームの課題に合わせてページを開くと、コーラスを伴っているように感じます。 あなたが地面に達した管理理論を捜せば、これほど励まされないである。